Corona raakt onze samenleving en economie in de kern
Het coronavirus heeft grote gevolgen voor de samenleving en economie. Veel Nederlanders zijn getroffen door covid-19 en de verhalen van slachtoffers en hun nabestaanden zijn aangrijpend. Hoewel de impact van het virus voor iedereen anders is, hebben alle Nederlanders hun leven moeten aanpassen. Fysiek contact met vrienden, familie, klasgenoten en collega’s is niet meer vanzelfsprekend. Voor veel ondernemers en werknemers brengt de uitbraak zorgen en uitdagingen met zich mee.
DNC: “Het jaar 2020 zal zeker de geschiedenisboeken ingaan als het jaar van de Covid-19 pandemie. De gevolgen zijn enorm. Achteraf zullen we proberen te leren van deze crisis om beter om te kunnen gaan met een de eerstvolgende crisis. Wat nu al interessant is om als les mee te nemen is dat het eigenlijk helemaal niet verrassend is dat we te maken hebben met een pandemie. Allereerst is het al eerder voorgekomen. Verschillende varianten van het virus hebben eerder huisgehouden en we hebben meer internationaal verkeer van mensen dan ooit. De kans is echter klein dat een pandemie daadwerkelijk uitbreekt. En hierin schuilt een fundamentele waarheid voor organisaties. We zijn niet in staat om dit soort uitzonderlijke en disruptieve veranderingen goed te voorspellen laat staan er goed op voorbereid te zijn. Hoe zorgen we er dan voor dat wij als organisaties hier beter in kunnen worden? Wij wagen ons aan een eerste duiding van de Miljoenennota en het jaar 2020 op zoek naar kansen om het komende jaar te groeien. We wensen jullie veel inspiratie toe.”
Nederland zit middenin een economische crisis
De economische situatie slaat dit jaar om naar een crisis. Ondanks alle noodmaatregelen krimpt de Nederlandse economie in 2020 naar verwachting met 5 procent. Op bijna alle vlakken loopt de economische activiteit terug. Mensen geven minder uit en ook de investeringen en uitvoer krimpen, terwijl alleen de overheidsuitgaven nog toenemen. Naar verwachting herstelt de economie in 2021 deels, en groeit het bbp met meer dan 3 procent. Door de economische omslag loopt de werkloosheid sterk op tot ongeveer 6 procent in 2021.
DNC: “Weet jij nog waar je was toen 12 maart toen de eerste Corona maatregelen werden aangekondigd? Een kettingreactie volgde en organisaties reageerden meteen. De snelste digitale transformatie van werken op kantoor naar thuiswerken was een feit. Wat geen enkele CIO zo snel voor elkaar had gekregen deed het virus in een kwestie van dagen. De weken erna vormde zich een nieuwe realiteit en werd langzaam duidelijk dat het virus ons op verschillende manieren voor langere tijd in zijn greep zou houden. Organisaties namen de eerste interne noodmaatregelen. ‘’Cash’’ werd weer ‘’king’’. Externen werden aangezegd, investeringen stopgezet. De hand op de knip. En waar sommigen bedrijven juist kansen zagen om hun bedrijfsmodel snel aan te passen en in te spelen op de situatie werd vooral in grote organisaties gezocht naar manieren om de situatie te overbruggen. Microsoft Excel draaide overuren om alle scenario’s door te rekenen. Hoe lang houden we het uit? Waar kunnen we nog besparen? Welke steunmaatregelen kunnen we krijgen? De strategie in veel boardrooms was het uitzingen van de crisis om daarna de draad weer op te pakken en te kijken wat er na de zomer nog te redden viel. ‘’Plan for the worst, hope for the best’’ in goed Nederlands. Maar het ging niet overal slecht. Sommige bedrijven draaiden overuren. De verschuiving naar een digitale werkelijkheid sloot perfect aan bij hun bedrijfsmodel en zij konden de vraag nauwelijks aan. Lege (digitale) schappen waren een veel gezien beeld. Dit legt een aantal uitdagingen bloot. De kwetsbaarheid van een bedrijfsmodel zit voor een groot deel in de veranderbaarheid van het bedrijfsmodel. Wat in voorspelbare omstandigheden als bedrijfskundige succesfactoren worden beschouwd, neem bijvoorbeeld schaalgrootte, veranderen in tijden van extreme onvoorspelbaarheid in faal factoren. Onze verwachting is dat deze tegenstelling in de komende maanden een grote rol gaat spelen in het vinden van een weg voorwaarts.”
Les 1: de veranderbaarheid van een bedrijfsmodel is een succesfactor bij grote veranderingen in de buitenwereld.
Nederland neemt forse maatregelen om banen en inkomens te beschermen en blijvende economische schade te voorkomen
De totale begrote kosten van de steunmaatregelen komen uit op ruim 62,5 miljard euro. Dit betreft zowel uitgavenmaatregelen en fiscale maatregelen als belastinguitstel en leningen. Daarnaast heeft het Rijk garanties afgegeven die niet direct leiden tot hogere uitgaven. Hiermee kunnen bijvoorbeeld banken geld blijven uitlenen aan bedrijven.
DNC: “Na de eerste echt voelbare en zichtbare gevolgen van Corona was de overheid snel met het implementeren van tijdelijke noodmaatregelen. Deze zijn ondertussen na verschillende aanpassingen omgezet naar steunmaatregelen met een langere horizon. Deze beginperiode, gekenmerkt door relatieve eensgezindheid, werd al snel gevolgd door maatschappelijk discussies over de inzet van het belastinggeld. Private bedrijven werden aangesproken op hun gedrag. De maatregelen konden niet onvoorwaardelijk zijn. De noodzaak van het redden van organisaties die het maatschappelijk nut, anders dan het behouden van arbeidsplaatsen, werd publiekelijk ter discussie gesteld. Bedrijven mogen eindig zijn volgens de één of moesten als pilaar van de Nederlandse economie en historie behouden blijven, volgens de ander. Het effect van de publieke opinie op het beleid van de overheid was na het sluiten van de scholen al duidelijk. Het effect van de publieke opinie op het beleid richting bedrijven in de voorwaardelijkheid van verschillende maatregelen zal steeds sterker naar voren komen. En de eindigheid van bedrijven die naast hun economische waarde geen andere maatschappelijke waarde hebben is een onderdeel van deze nieuwe realiteit.”
Les 2: organisaties worden aangesproken op hun maatschappelijke toegevoegde waarde.
Het nieuwe steunpakket is er op gericht werkenden en bedrijven te ondersteunen in de noodzakelijke aanpassing aan de anderhalvemetereconomie
Het coronavirus is nog lange tijd van invloed op delen van de economie. Zo zullen sommige sectoren langdurig last hebben van de contactbeperkende maatregelen, en is de verwachting dat er langdurig meer vanuit huis zal worden gewerkt. Daarom zal iedereen zich in de volgende fase, nog meer dan nu het geval is, moeten aanpassen aan deze nieuwe realiteit.
DNC: “Toen er na de eerste reactie op Corona, op de korte termijn, er wat rust kwam startte in de verschillende boardrooms de discussie over de langere termijn. Het nieuwe normaal werd geduide met de anderhalvemetereconomie. Voorstanders en tegenstanders mobiliseerden zich in reactie op het idee dat we onze maatschappij moesten inrichten op het structureel houden van afstand. Het idee gaat in tegen de sociale aard van de mens en stuit op verschillende uitdagingen. Veel vangen organisaties digitaal op maar dat dekt maar deels de lading. Dus of je nu voor of tegenstander bent van de anderhalvemetereconomie. Jaap van Dissel of Maurice de Hond. We zitten met elkaar in een periode van grootschalige (gedwongen) verandering. En aangezien we dit op deze manier nog nooit hebben meegemaakt kunnen we spreken over een transformatie. Transformatie heeft vele verschillende definities. Doorgaans zit er een element in van radicale verandering (een totale verandering van karakter, uiterlijk of vorm) en uiteindelijk een ontwikkeling of verbetering. De radicale verandering ondergaat bijna iedere organisatie waarbij het niet ondenkbaar is dat verschillende organisaties deze verandering niet gaan overleven. Maar de meeste transformaties, hoe pijnlijk ook, zijn op de lange termijn goed voor het systeem. De belangrijkste les is dus dan ook hoe organisaties aan de goede kant van de transformatiecurve uitkomen. Waar we nog met elkaar zoekende zijn is waar die lange termijn verbetering in zit, en dat is koffiedikkijken in het oog van de storm. De tijd zal dat uitwijzen.”
Les 3: tijden van transformatie zijn een kans om er beter uit te komen, maar niet voor iedereen.
Binnen de overheidsfinanciën is er ruimte om de schok op te vangen
De economische gevolgen van de coronacrisis leiden tot een historisch hoog begrotingstekort. De ontwikkelingen blijven echter met onzekerheid omgeven. Het begrotingstekort komt in 2020 naar verwachting uit op -7,2 procent van het bruto binnenlands product (bbp).
DNC: “De overheid kiest er voor om de schulden toe te laten nemen. Schulden betalen we niet nu maar straks. De gedachte is dat als “straks” er weer geld verdiend wordt we in staat zijn deze af te lossen. Het is alleen wel zo dat deze schuld vaak op anderen wordt afgewend dan diegene die het aangegaan zijn en zwaar kan wegen. Zo is het niet anders in organisaties. Nog steeds wordt veelvuldig gebruik gemaakt van het business case – afschrijvingsmechanisme. Dat betekent simpelweg dat kosten die nu gemaakt worden afgewend worden op toekomstige winsten. In het geval er geen vreemd vermogen aan te pas hoeft te komen is dit eigenlijk een vreemd fenomeen. Het alternatief is om een lagere winstmarge te accepteren, alleen doet dat vaak geen goed bij aandeelhouders en de bonussen voor management. Zo creëren we in organisaties onnodige systemen van schuld die worden overgeheveld naar de toekomst. Binnen organisaties is het belangrijk om te kijken waar schulden liggen en hoe die opgelost kunnen worden. Niet alleen vanuit een financieel perspectief maar ook vanuit een organisatie perspectief. Letterlijk, welke lasten liggen er binnen jouw organisatie en hoe wil je die dragen. Nu en straks. Organisaties die minder financiële, technische of organisatorische schuld hebben kunnen beter inspelen op veranderingen om zo aan de goede kant van de transformatiecurve uit te komen.”
Les 4: schulden beperken je wendbaarheid.
Het kabinet kijkt ook verder vooruit en versterkt de weerbaarheid, duurzaamheid en het verdienvermogen
Het kabinet wil de weerbaarheid van onze economie vergroten om Nederland voor te bereiden op een volgende crisis. Ook werkt het kabinet door aan een toekomstbestendige economie en samenleving.
DNC: “Een toekomstbestendige economie is een economie die – zoals hierboven al geschetst – wendbaar moet zijn. Het gaat vooral over de mindset dat wat je nu doet geen zekerheid biedt voor de toekomst. Er waren organisaties die zich nooit hadden kunnen voorstellen dat hun volledige bedrijfsvoering werd platgelegd. Daar kun je niet tegenaan plannen. Wel kun je door te begrijpen welke maatschappelijke waarde je toevoegt, vanuit die rol, in staat zijn om te transformeren. Dan moet je bereid zijn alles ter discussie te stellen. Diep de behoeften van jouw (potentiele) klanten binnen hun customer journey uit en vertaal dat naar een visie op de toekomst. Als je kijkt naar de industrie waar jij werkt, hoe is dat landschap veranderd in de afgelopen jaren? De meeste industrieën zullen onderkennen dat er nieuwe (technologie) spelers zijn gekomen, het distributie landschap is veranderd en/ of de communicatie met gebruikers verschoven is naar het digitale domein. Hoe vaak kijk je van een afstand naar wat je doet en in welk systeem je zit. Wendbaarheid begint bij het doorgronden van het systeem waar je onderdeel van uitmaakt. Als je het systeem doorziet kun je profiteren van de veranderende omstandigheden. Onzekerheid is dan een kans voor jouw bedrijfsmodel in plaats van een bedreiging.”
Les 5: weerbaarheid wordt bepaald door het vermogen met onzekerheid om te gaan en te profiteren van verandering.
Werken aan het verdienvermogen
Het kabinet richt een groeifonds op voor publieke investeringen in de economie en samenleving om ervoor te zorgen dat ons land ook in de toekomst zijn geld kan blijven verdienen (verdienvermogen).
DNC: “De Nederlandse overheid heeft negen topsectoren aangewezen als ‘die gebieden waar Nederland wereldwijd in uitblinkt’ met ‘hoge arbeidsproductiviteit, export en R&D-investeringen’. Een groeifonds betekent dat men vanuit de overheid ruimte creëert om te kunnen experimenteren met nieuwe concepten en versnellen waar nodig, wat met name inspeelt op de laatste factor. Als organisatie kun je je afvragen, ongeacht of je in een topsector zit hoe jij zelf scoort op de as arbeidsproductiviteit (waar je medewerkersbeleving een driver van is), je export (laten we dat definiëren als je markt omvang en potentiële doelgroep, en dus sterk gerelateerd aan je klantbeleving) en je R&D investeringen (je innovatie capaciteit in termen van mensen en middelen). Dat zijn de drijvende krachten van toekomstige verdienmodellen. Dat betekent investeren in plaats van bezuinigen. Als je in de overlevingsstand staat kun je niet anders dan dat laatste, maar als je nog ruimte (lees winstmarge) hebt om te investeren, in je mensen, klanten of innovatie capaciteit doe dat dan. Dan is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de overheid.”
Les 6: verdienvermogen ontwikkel je door te investeren in medewerkers, klantbeleving en innovatiekracht.
Uitdagingen voor de toekomst
Met deze Miljoenennota zet het kabinet nieuwe stappen om de Nederlandse brede welvaart te bewaken en versterken. Ook na deze begroting is er echter werk aan de winkel, bijvoorbeeld om toe te werken naar de klimaatdoelen uit het akkoord van Parijs.
DNC: “We hebben een enorme welvaart opgebouwd in Nederland. Dat wordt helaas niet door iedereen zo ervaren, maar is feitelijk wel aan de hand. We scoren hoog op de lijst van meest gelukkige mensen en van meest welvarende landen ter wereld. Alleen leven we niet in isolatie en moeten we samen met andere landen werken aan het behoudt van de planeet, een het realiseren van een eerlijkere verdeling van inkomen en een evenredige kans tot participatie. Thema’s die tot voor kort niet echt waren doorgedrongen tot de corporate agenda’s en werden gezien als de verantwoordelijkheid van de overheid. De aangekondigde verschuiving van shareholder naar stakeholderstrategie was een stap in die richting maar ontwikkelt zich in de praktijk moeizaam.
En dan is de Coronacrisis ook nog eens een tijdelijke afleiding van deze complexe vragen. Maar ze komen sneller dan verwacht en steviger dan voorheen terug op de agenda. En omdat de maatschappelijke rol van organisaties, zo hebben we geleerd in deze crisis, steeds nadrukkelijker naar voren komt is dit meer en meer een vraag voor organisaties en hun aandeelhouders. Hen zal worden gevraagd om een visie op deze complexe vragen. En er zal worden gevraagd verantwoordelijkheid te nemen. Niets zeggen of doen is een veelzeggend signaal.”
Les 7: het ontwikkelen van een visie op complexe maatschappelijke vragen is voorwaardelijk voor een toekomstbestendige organisatie.