Het thema diversiteit en inclusiviteit is ongetwijfeld een onderwerp van de meeste leiderschapsagenda's. De belabberde cijfers over de participatie van vrouwen in de top in Nederland, de discussie over inkomensongelijkheid en de Black Lives Matter beweging geven daar voldoende aanleiding toe. Als werkgever is het lastig om je er volledig afzijdig van te houden en tegelijkertijd een terrein waar velen hun handen niet echt aan willen branden. De vraag is waarom niet. Hierbij onze beschouwing rondom dit complexe vraagstuk.
Zo laveerde de topman van Ahold in een interview dit weekend vlot door de vragen over zijn ambitie op dit onderwerp. Hij stelde dat Ahold in zijn medewerkersbestand een goede representatie vormt van de samenleving en op het hoofdkantoor trainees tegenwoordig niet meer alleen van het Baarns Lyceum komen. De verandering op management niveau laat volgens hem alleen nog op zich wachten aangezien ze de Ajax onder de retail zijn en ze hun eigen talent opleiden. Momenteel ontbreekt kennelijk senior divers talent, althans dat suggereert deze kijk. Zo creëren organisaties hun eigen waarheden, waar weinig ruimte lijkt voor alternatieven. En dan duurt het nog een generatie voordat nieuw divers talent beschikbaar is, een consequentie die hij ook beaamt. Geen urgent probleem dus.
Een andere manier om naar dit vraagstuk te kijken is dat je als organisatie realiseert dat je die tijd helemaal niet meer hebt. Dat wanneer je een betere aansluiting wilt vinden bij jouw klanten en medewerkers, inclusiviteit op leiderschapsniveau nodig is. Niet over 10 jaar maar vandaag. Dat we het gebrek aan inclusie moeten gaan beschouwen als een dreigende crisis rondom een complex vraagstuk dat zo spoedig mogelijk opgelost moet worden. Als je die realiteit als vertrekpunt neemt kom je wellicht tot andere inzichten of oplossingen. Dan kom je wellicht uit op een hypothese dat er een bittere noodzaak is om op zoek gaan naar een nieuwe kwalificatie van succes en het begrip talent. En dat je trainee talentenpool niet de oplossing is.
Een crisis zorg voor urgentie. Zo heeft de huidige Covid crisis ons maar weer eens geleerd hoe versnelling optreedt op een onderwerp als thuiswerken waar men ook al jaren tegen aan zat te hikken. Onder druk worden zaken vloeibaar, en zijn we bereid onze houding en gedrag aan te passen. Alleen komt die druk meestal van buitenaf en vinden organisaties het lastig hun eigen urgentie te creëren, ondanks dat men wel belang hecht aan een vraagstuk. Hoe komt dat nu?
Het lastige met inclusiviteit op leiderschapsniveau is dat niemand (openlijk) tegen is, alleen dat organisaties (te) veel ruimte hebben om het niet te doen, de quota voor toezichthoudende rollen daargelaten. En als we eerlijk zijn, misschien ook wel niet echt willen. Want de weg naar een inclusieve teams is niet perse makkelijker. Om te bouwen aan een nieuwe samenwerking waar een andere houding en gedrag in past vraagt een inspanning van alle betrokkenen. Niet zo verassend dat dat enthousiasme maar beperkt leeft. Daniel Kahneman beschrijft in deze podcast waarom we graag in onze eigen olifanten paden blijven lopen en we liever wegblijven van wat beter is maar wel extra moeite kost. En naast die inspanning betekent het feitelijk ook dat het ook drukker wordt aan de top en de kansen voor de huidige dominante leiderschapsgroep minder worden. Echt aantrekkelijk is het dus niet, of wel?
En dat kom je weer terug op de drie kernmotivatoren voor mensen: welke visie, strategie of waarden zet mensen aan tot het realiseren van inclusiviteit? Als je die koppelt aan dit thema kom je wellicht op zaken dat inclusie binnen teams leidt tot een betere wereld, tot een hoger rendement of tot een gedeelde nieuwe cultuur waar meer mensen zich thuis voelen. Alleen worden deze motivatoren wel ervaren door de over het algemeen homogene leiderschapsteams die de beweging in gang moeten zetten? Of roept het ook sabotage op?
Streven naar inclusiviteit is voor veel leiderschapsteams een transformatie en vraagt van het zittende team om een nieuwe onbekende groepsdynamiek te omarmen die leidt tot een nieuw heterogeen systeem. Dit roept waarschijnlijk meer remmende krachten op dan drijvende krachten, waarvan we uit onderzoek weten dat ze een factor 3 tot 4 meer invloed hebben op ons gedrag. We proberen een oud en diep verankerd patroon te doorbreken terwijl we (onbewust) gedreven worden door de angst voor verlies van zekerheid, autonomie, verbinding, eerlijkheid en status. Een persoonlijk proces, dat voor iedereen verschillend is. Maar mag men hier ruimte aangeven anders dan de verontwaardiging die nu soms terug te vinden is in discussies rondom quota en de (ogenschijnlijke) marginalisatie van de rol van de blanke middelbare man? Angst is over het algemeen geen agenda onderwerp van leiderschapsteams.
Je moet dus écht eerlijk willen en kunnen zijn over de houding en gedrag die er heerst ten aanzien van inclusie. Dat vraagt veiligheid en vertrouwen. Dan pas kun je gaan kijken hoe je de transformatie wil vormgeven. Wat is het doel, wat wil je er mee bereiken en welke complexe problemen dien je op te lossen? Welke rol speelt de omgeving? Wat staat er in de weg van de transformatie? Hoe vindt besluitvorming plaats? Welk gedrag is zichtbaar? En hoe zijn de structuren, processen, technologie en data ingericht op dit vraagstuk? Ondersteunen deze zaken de transformatie of werkt het juist frustrerend? Daarna start het proces van het vinden van de juiste opties om je doel te bereiken, gevolgd door het valideren van deze opties en het toewerken naar het gewenste resultaat. Waarbij de uitkomst er sowieso anders uitziet dan het vertrekpunt, een gevolg dat besloten ligt in het thema inclusie en de weg van een transformatie.
Het behelst dus zo veel meer dan verwachten dat het selectie beleid van je trainees de sleutel is voor dit complexe vraagstuk. Het kost tijd, energie en geld. En zonder prioriteit wordt het een uitdaging hier écht vooruitgang op te boeken. Toch houden wij het vertrouwen dat er voldoende organisaties zijn die de noodzaak voelen en bereid zijn dit nu in gang te zetten. Om de urgentie te omarmen en het niet te delegeren aan een volgende generatie. Waar sta jij met je organisatie? Laat het ons weten, we gaan graag in gesprek.
Hartelijke groeten
Daan & Niki
P.S. Hierbij een idee hoe onze transformatie methode toegepast kan worden op het onderwerp diversiteit & inclusie.
* Voor het gemak houden we in dit artikel het oog op inclusie aangezien dat de verschillen overbrugd en beschouwd wordt als een zinvoller streven voor organisaties. In een inclusieve omgeving doet iedereen ertoe, hoort erbij en draagt bij em ervaart daardoor veiligheid en geborgenheid.
Nieuwsbrief gemist? Lees hier onze eerder artikelen.