Met controle hebben we over het algemeen een ingewikkelde verhouding. Het klinkt ouderwets en onwenselijk maar wordt aan de lopende band toegepast binnen organisaties. We willen controleren, maar niet gecontroleerd worden. Toch heeft controle wel degelijk een functie, mits juist uitgevoerd.
Wanneer organisaties in omvang toenemen wil je een vorm van controle inrichten om te zorgen dat je binnen acceptabele risico’s blijft opereren. Tegelijkertijd wil je de ruimte behouden voor autonomie waarbinnen creativiteit en innovatie ruimte krijgt. Controlemechanismen zijn bepalend voor hoe een organisatie functioneert zonder dat we daar vaak bij stilstaan.
In 1995 werd er in HBR (Control in an age of empowerment) al gepubliceerd over het feit dat er meerdere controlemechanismes zijn maar helaas er vaak maar een aantal werkelijk toepassen en geen samenhang creëren tussen de mechanismen. En dat is zonde. Want door dat goed in te richten kun je voldoende controle realiseren èn voldoende ruimte houden voor innovatie en creativiteit.
We beroepen ons vooral binnen (bureaucratische) organisaties op diagnostische controle. Dat geeft sturing op efficiency en effectiviteit door op basis van vooraf gestelde doelen te monitoren hoe de progressie zich ontwikkelt. Dat kan gaan over bijvoorbeeld kosten, omzet of marktaandeel, operationele data, of over de realisatie van mijlpalen binnen projecten. Je probeert met name de voorspelbaarheid te vergroten. Het zijn de dagelijkse / wekelijkse / maandelijkse rapportages die sturing geven op de uitkomsten. Een systeem waar veel tijd en energie in gestoken wordt. Het nadeel hiervan is dat onder toenemende druk het systeem niet beter, maar slechter gaat presteren omdat mensen de data gaan buigen of duiken en de voorspelnaarheid sowieso beperkt waar blijkt te zijn wanneer de wereld onzekerder en complexer wordt.
Het tweede mechanisme waar we ons regelmatig op beroepen zijn de kaders (boundery system). Deze bestaan bij de gratie van wetgeving, maar ook interne ‘codes of conduct’ zijn hierin van belang. Een systeem van kaders heeft helderheid over waar de grenzen liggen. Het gaat uit van de gedachte dat je mensen niet hoeft te vertellen wat ze moeten doen, wel wat ze niet moeten doen. Ze zijn bij voorkeur begrijpelijk en niet voor meerdere manieren uitlegbaar. Ze brengen grenzen aan waar nodig, bijvoorbeeld waar opportunistisch of kwalijk gedrag op de loer ligt.
Zoals in het vorige artikel (de kracht van remmende factoren) aangegeven, kan het helpend zijn voor innovatie omdat sommige kaders de innovatiekracht vergroten en het voorkomt dat er te veel (afbreuk)risico ontstaat. Tegelijkertijd zie je dat de kaders waar nodig ontbreken en soms onnodig beklemmend werken. Bewustzijn over welke kaders je creëert, strategisch, tactisch en operationeel en hoe die samenhangen gebeurt maar weinig.
De overige controle mechanismen die helaas weinig of onbewust worden toegepast zijn overtuigingen (belief system) en interactieve controle (interactive control system).
Een systeem van overtuigingen geeft duidelijkheid over de richting en waarden van een organisatie. Deze dienen dan als leidraad voor wat / voor wie / hoe een organisatie waarde wil leveren en op welke manier relaties (intern en extern) gevormd worden. Het dient als gids voor organisatie patronen en gedrag. Je zou kunnen zeggen dat het de voorloper is van het ‘purpose’ denken dat vanuit diezelfde premisse opereert. Het geeft mensen houvast over waar ze aan bijdragen. Hoe beter geïntegreerd, hoe meer leidend het wordt in de uitkomst.
Het systeem van overtuigingen (inspirerend) en kaders (begrenzend) zijn samen hele krachtige instrumenten om ‘controle’ uit te oefenen, waarbij de mate en manier waarin je dat doorvoert - overtuigingen vaak te weinig en kaders vaak te veel – van belang zijn voor het creëren van het juiste klimaat voor je organisatie.
Een laatste mechanisme is dat van de interactieve controle, wat vooral gaat over het ontsluiten van emergente informatie die van belang is voor de toekomst van de organisatie en zorgt er voor dat mogelijke kansen beter benut worden en nog niet zichtbare risico’s vermeden. Het ontsluit een set aan data punten die als kenmerk hebben (anders dan bij diagnostische controle) dat het gaat over 1) constant veranderende strategische informatie 2) die regelmatig aandacht vraagt van leiders op verschillende niveaus in de organisatie 3) data dat zich leent om te bediscussiëren om het te duiden in een brede groep mensen en 4) is een katalysator van een dialoog over de achterliggende data, aannames en eventuele actieplannen. Het is relevant omdat het de visie of de invulling daarvan van een organisatie uitdaagt en wanneer goed zichtbaar voor de organisatie ook helder maakt wat er (voor de toekomst) belangrijk is. Het gaat over de exploratie (voorspellend), daar waar diagnostische controle gaat over de exploitatie (terugkijkend).
Wanneer deze controlemechanismen op de juiste wijze worden gecombineerd kan autonomie en controle samen bestaan en werkt als versterker voor innovatie en creativiteit. Deze hypothese wordt gesteund door een sociale studie naar het plaatsen van een hek rondom een speelplaats voor kinderen. Met hek spelen de kinderen tot in de verste hoeken van het plein en gedragen zich vrolijker en vrijer, zonder hek blijven ze op een kluitje bij de docent staan. Hekken zijn dus niet slecht als de begrenzing voldoende ruimte biedt. Alleen zijn er meerder soorten hekken dan we nu vaak toepassen. En wanneer je een transformatie vorm wil geven spelen deze controlemechanismen daar mogelijk een belangrijke rol in.
_______________________________________________________
Wanneer je start met een transformatie is het zinvol om te ontdekken welke controle mechanismen jouw organisatie toepast en of dat als remmende of drijvende kracht functioneert. We begeleiden jullie graag in deze ontdekking.