Controle kent meerdere kanten

Met controle hebben we over het algemeen een ingewikkelde verhouding. Het klinkt ouderwets en onwenselijk maar wordt aan de lopende band toegepast binnen organisaties. We willen controleren, maar niet gecontroleerd worden. Toch heeft controle wel degelijk een functie, mits juist uitgevoerd.

Wanneer organisaties in omvang toenemen wil je een vorm van controle inrichten om te zorgen dat je binnen acceptabele risico’s blijft opereren. Tegelijkertijd wil je de ruimte behouden voor autonomie waarbinnen creativiteit en innovatie ruimte krijgt. Controlemechanismen zijn bepalend voor hoe een organisatie functioneert zonder dat we daar vaak bij stilstaan.

In 1995 werd er in HBR (Control in an age of empowerment) al gepubliceerd over het feit dat er meerdere controlemechanismes zijn maar helaas er vaak maar een aantal werkelijk toepassen en geen samenhang creëren tussen de mechanismen. En dat is zonde. Want door dat goed in te richten kun je voldoende controle realiseren èn voldoende ruimte houden voor innovatie en creativiteit.

We beroepen ons vooral binnen (bureaucratische) organisaties op diagnostische controle. Dat geeft sturing op efficiency en effectiviteit door op basis van vooraf gestelde doelen te monitoren hoe de progressie zich ontwikkelt. Dat kan gaan over bijvoorbeeld kosten, omzet of marktaandeel, operationele data, of over de realisatie van mijlpalen binnen projecten. Je probeert met name de voorspelbaarheid te vergroten. Het zijn de dagelijkse / wekelijkse / maandelijkse rapportages die sturing geven op de uitkomsten. Een systeem waar veel tijd en energie in gestoken wordt. Het nadeel hiervan is dat onder toenemende druk het systeem niet beter, maar slechter gaat presteren omdat mensen de data gaan buigen of duiken en de voorspelnaarheid sowieso beperkt waar blijkt te zijn wanneer de wereld onzekerder en complexer wordt.