Waarom driekwart van de transformaties faalt?

De getallen zijn niet hoopvol. Diverse studies wijzen uit dat het merendeel van de verandertrajecten niet slaagt. De data loopt op tot 78%, een dramatisch getal als je dat afzet tegen de ambities en inspanningen. De vraag is waarom dat zo is. Ligt het aan de aanpak, de inzichten of implementatie? Of willen mensen gewoonweg niet veranderen? Een verandering gericht op de optimalisatie van het bestaande systeem wil vaak nog wel lukken. We zien dan dat men aan de slag gaat met het ontwikkelen van de toolset. Denk hierbij aan veranderingen in de organisatiestructuur, processen, technologie of data. Je probeert het huidige systeem (een beetje) beter te maken. De weerstand daartegen is over het algemeen beperkt. Hoewel de veranderende werkwijze niet altijd met gejuich wordt ontvangen, went men snel omdat het systeem bij het ‘oude’ blijft. Als investeringen worden uitgesteld en er te lang is gewacht met het optimaliseren ontstaat meestal schade, zogenaamde financiële technische of organisatorische schuld. Schulden die toekomstige veranderingen verzwaren omdat deze eerst geadresseerd moeten worden. Het is dan ook zinvol om optimalisatie onderdeel te maken van de bedrijfsvoering en reden dat methodes zoals Lean en Agile zo’n vlucht hebben genomen. Het zijn instrumenten om in korte slagen te blijven verbeteren. Op het moment dat je beoogt om het systeem fundamenteel te veranderen spreken we van een transformatie. Hierbij is het belangrijk om naast het implementeren van nieuwe tools aan de ontwikkeling van mindset (houding) en skillset (gedrag) te werken. Dat betekent voor mensen dat het systeem gaat bewegen. Wat mensen op een fundamentelere manier raakt waardoor de remmende krachten zich nadrukkelijker manifesteren. Krachten die wanneer ze niet geadresseerd worden de 'bottleneck' vormen, daar waar de transformatie staakt. Je kan een transformatie afdwingen door een nieuw systeem op te leggen waar mensen zich toe moeten leren verhouden. Met als gevolg dat je kans van slagen afneemt, alhoewel een dergelijke ingreep soms onvermijdelijk is. Of je kan de beoogde transformatie tijdig inzetten. En je zorgt dat je bewust, vanuit de juiste inzichten en realiteit, opties bedenkt waarmee je het systeem met slimme interventies op het juiste moment in beweging krijgt. Om te transformeren moet je iets afleren en aanleren. Dat levert ‘pijn’ die we allemaal liever vermijden. Onze stelling is dat mensen best willen veranderen, maar niet zomaar door de pijn van het veranderproces komen. Volgens een meta-data analyse gepubliceerd in HBR in september 2021 ligt de sleutel in de manier waarop medewerkers betrokken worden in de beoogde transformatie. De organisaties die volgens hun definitie succesvol waren getransformeerd, waren dat niet alleen vanuit een financieel maar ook vanuit een ‘stakeholder’ perspectief. Uit hun studie bleek dat organisaties die hun mensen beter gingen 'waarderen' succesvol waren getransformeerd. En onder beter waarderen bleek ook oog voor verschil, gelijkheid en inclusiviteit daar nog eens uit te springen. Dit laatste onderbouwt ons standpunt dat juist het kunnen omarmen van andere nieuwe manieren van denken essentieel is voor succesvolle transformaties. Dat kun je letterlijk nemen vanuit een aanpak waarin je streeft naar kans gelijkheid en diversiteit van denken. Of zoals wij vaak bepleiten; het zoeken naar de mensen die als cultuurdragers van het nieuwe systeem willen functioneren. Door samen met deze cultuurdragers ruimte te maken voor het meewerken aan de gewenste verandering mobiliseer je een groep menden die niet alleen ‘’willen’’ maar ook kunnen én mogen veranderen. Zo creëer je de voorwaarden voor succesvolle t